Elena Alfaro (CEO de 'EMO Insights'): "El sector de los Seguros de Salud es extraordinario en términos emocionales porque en él se mezclan decisiones racionales con vivencias profundamente humanas"

PREGUNTA: En ‘EMO Insights’ lo tienen claro: “somos seres emocionales que justificamos nuestras decisiones racionalmente”; siendo conscientes, además, como lo fue Antonio Damasio en 'El error de Descartes' (Crítica, 1998), de que, como consumidores, el 85 – 95 % de las decisiones que tomamos surgen de la emoción, del sentimiento. Sin embargo, ¿lo es también el resto? ¿Lo son las empresas, sin ir más lejos?
 

RESPUESTA: Sí y no. Las empresas son emocionales porque están formadas por personas, pero muchas deciden que no quieren reconocerse como tales. En algunos comités de dirección todavía parece poco “serio” hablar de emociones, cuando en realidad son el motor silencioso de la cuenta de resultados.

En 'El ABC de las Emociones' explico cómo estados como la incertidumbre, el desprecio o el agravio comparativo pueden destruir valor en bolsa o provocar fugas masivas de clientes. Por ejemplo, cuando una entidad financiera ofrece mejores condiciones al nuevo cliente que al que lleva años confiando en ella, dispara ese agravio comparativo: el producto es el mismo, pero la emoción cambia radicalmente. Y con ella, el comportamiento.

En 'EMO Insights' hemos comprobado que el valor real nace cuando la emoción (alegría, orgullo, sorpresa positiva) precede al análisis racional (datos, contratos, producto). Una empresa que solo actúa desde lo racional puede ser eficiente… pero emocionalmente intercambiable. En cambio, aquella que se atreve a gestionar la alegría, la confianza o la fascinación construye activos invisibles (recomendación, lealtad, perdón ante el error) que se traducen en mejores indicadores económicos.

Por tanto, la pregunta es “¿dan permiso las empresas a sus estructuras para sentir y gestionar lo que sienten sus clientes, empleados y socios?”. Ahí se juega hoy la ventaja competitiva.

P: Por su parte, llevan más de 15 años liderando estudios sobre la implicación emocional de los clientes en sectores como el bancario, la distribución (cadenas de supermercados e hipermercados), o el sector de los Seguros de Salud. Concretamente, ¿por qué decidieron apostar, desde el inicio, por tales escenarios?
 

R: Elegimos deliberadamente esos sectores porque son “escenarios de vida cotidiana”. En Banca, Distribución y Seguros de Salud no solo se consume un producto: se vive una relación diaria o recurrente. Hablamos de empresas que custodian nuestros ahorros, nuestra alimentación o nuestra Salud: tres pilares básicos del Bienestar.

Además, son sectores donde el contacto es múltiple y continuado: oficina, app, call center, hospital… Eso nos permitía observar cómo se construye o se destruye el vínculo emocional a lo largo del tiempo y no solo en un momento puntual de compra.

También quisimos demostrar, desde el principio, que las emociones tienen un resultado financiero medible. Nuestro primer gran estudio en Banca española combinó técnicas neurocualitativas en entrevistas en profundidad monitorizadas con respuesta galvánica de la piel con una muestra cuantitativa en clientes de más de 15 entidades. De ahí nació el EMO Index®, que demostró anticipar comportamientos (recomendación, compra cruzada, abandono, etc.) mejor que indicadores clásicos como el NPS. Años después, la 'London Business School' reconoció este indicador como predictor de evolución económica, lo que reforzó la tesis: gestionar emociones no es 'soft', es estratégico.

P: Si no me equivoco, dichos estudios se desarrollan a partir de una metodología propia: la ‘Feelings Experience Management®’ (FEM), ¿no? A grandes rasgos, ¿cómo funciona? ¿Cuáles son sus indicadores, qué aspectos del consumidor —emocional— son los más reveladores?

R: Exacto: FEM® es la metodología que hemos desarrollado para convertir en datos lo que hasta ahora se intuía. Podríamos resumirla en tres grandes fases:

1. Mapeo emocional de la experiencia: Identificamos todos los puntos de contacto y, en cada uno, las emociones que se disparan: alegría, tranquilidad, sorpresa… pero también impotencia, miedo o enfado. En el caso de seguros de salud, por ejemplo, detectamos una emoción sectorial muy potente: la impotencia, asociada a obstáculos en el uso del seguro (“no me autorizan la prueba”, “no encuentro especialista”, “la póliza es rígida”).

2. Medición cuali–cuanti: Primero profundizamos con entrevistas, técnicas de neuromarketing y herramientas proyectivas para descubrir qué siente realmente el cliente, más allá de lo que declara. Después, llevamos esas hipótesis a una muestra representativa para medir la intensidad y frecuencia de cada emoción.

3. Cuadro de mando emocional: Transformamos todo lo anterior en indicadores. El principal es el EMO Index®, con valores de –100 a +100, que combina el saldo emocional neto (balance de emociones positivas y negativas) con la intensidad con la que se viven. A su alrededor construimos métricas de fans emocionales, riesgo de fuga, emociones “palanca” y “bomba”, etc.
 

Lo más revelador no es solo qué siente el cliente, sino cómo ese sentir predice su conducta. Hemos observado, por ejemplo, que emociones como la confianza y el agradecimiento multiplican la probabilidad de recomendación y permanencia; mientras que la inseguridad y la impotencia son auténticos aceleradores de abandono.

P: Hablando ya, específicamente, del sector de los Seguros de Salud, cuyo estudio de las emociones (EMOSalud) cosecha, hasta el momento, siete oleadas (2010–2023), y en comparación con los demás, ¿qué particularidades dirías que presenta? ¿Qué debe de tener en cuenta que lo diferencie de los otros, por ejemplo?
 

R: El sector de los Seguros de Salud es extraordinario en términos emocionales porque en él se mezclan decisiones racionales (coberturas, primas, copagos) con vivencias profundamente humanas: vulnerabilidad, miedo, esperanza, alivio, etc. Eso le otorga al menos tres particularidades clave:

• Alta sensibilidad emocional: cada interacción puede teñirse de alivio, inseguridad o gratitud. En EMOSalud vemos cómo emociones como tranquilidad, miedo, impotencia o confianza aparecen con mucha más intensidad que en sectores como la Banca o la Distribución.

• 'Journey' largo y crítico: el asegurado no vive un solo momento, sino un continuo: contratación, acceso a cuadro médico, citas, urgencias, pruebas diagnósticas, autorizaciones, hospitalización, rehabilitación… Y una mala experiencia en un punto puede contaminar todo el relato emocional.

• Expectativas elevadas: la Salud no admite “errores” con la misma tolerancia que otros sectores. Un retraso en una cita de traumatología puede generar irritación; el mismo retraso en oncología puede disparar miedo o desesperanza.

Por eso, las compañías que quieren diferenciarse deben diseñar ecosistemas de calma y acompañamiento: anticipar las emociones negativas (miedo, impotencia, etc.), reducir fricciones en procesos críticos, como autorizaciones o urgencias, y generar sorpresas positivas reales (seguimiento proactivo tras una intervención, mensajes de acompañamiento, claridad radical en la información).

No se trata solo de “vender protección”, sino de hacer sentir que la protección está presente cuando más se la necesita.

P: A este respecto, la Fundación IDIS desarrolló, entre 2018 y 2019, un informe titulado ‘Experiencia de Paciente en Sanidad Privada’, cuyo planteamiento, de hecho, estaba muy bien orientado. En él, entre otras muchas cosas, se lanzaban preguntas como ‘¿De qué depende la percepción de la salud de los pacientes?’, o ‘¿Cuál es la sensación que más influye en esa percepción?’, y se alcanzaban conclusiones como que “no todas las sensaciones influyen de la misma forma en cada patología (…). En el caso de traumatología, enfermedades respiratorias y diabetes la sensación más importante es la confianza: hacer sentir al paciente que todo va bien, que los procesos son claros y que está todo controlado. En oncología la situación es diferente. La sensación más importante es la agilidad: el paciente quiere sentir que mejora y avanza en el proceso”. ¿Están ustedes de acuerdo?
 

R: Sí, plenamente. Las emociones “que mueven la aguja” dependen del contexto clínico. No es lo mismo una dolencia crónica que un diagnóstico vitalmente amenazante.

Nuestros estudios confirman que la confianza, sentir que el profesional y la aseguradora “tienen el control de la situación”, es el factor determinante. Eso se traduce en médicos que explican, protocolos claros y sensación de continuidad en el seguimiento.
 

Las compañías que han interiorizado las diferencias diseñan estrategias emocionales específicas por patología: no hablan igual ni gestionan igual a un paciente en rehabilitación de rodilla que a uno en tratamiento oncológico. Esa especialización emocional es la que permite pasar de un servicio correcto a una relación profundamente humana.

P: Sin duda, no es lo mismo plantear un ‘Customer Journey’ (“viaje del consumidor”) que un ‘Patient Journey’ (“viaje del paciente”); pero, claro, en el sector de los Seguros de Salud, ambos aspectos se encuentran íntimamente ligados –y son complementarios, le pese a quien le pese–. En cualquiera de los casos, ¿cómo podríamos abordarlos: por separado, dándoles a cada uno su entidad; pero teniéndolos en cuenta de un modo unitario –conscientes, sobre todo, de que una mala experiencia en alguno de estos ámbitos terminará repercutiendo en su ‘contrario’–?
 

R: Exactamente así: con entidad propia, pero dentro de un mismo ecosistema. El cliente de un Seguro de Salud puede ser, a la vez, comprador (firma una póliza) y paciente (pone su cuerpo y su confianza en manos de la compañía). Si solo optimizamos uno de los viajes, el otro puede boicotear la experiencia global.

Un ejemplo muy claro: hay aseguradoras con procesos de contratación satisfactorios, rápidos, digitales, con mensajes muy emocionales pero cuyo circuito de autorizaciones es farragoso. El resultado es que el 'Customer Journey' genera ilusión, pero el 'Patient Journey' provoca impotencia e incertidumbre…, y esas emociones negativas acaban contaminando lo anterior. En 'El ABC de las Emociones' describo cómo la falta de certidumbre y la sensación de injusticia son de los estados más destructivos para la relación cliente empresa.

Nuestra recomendación es:

1. Mapear ambos viajes como “un único viaje con dos rostros”. Desde la primera campaña que ve el cliente hasta la última revisión médica.

2. Identificar “puntos de fuga emocional”, especialmente las transiciones: de la promesa publicitaria a la letra pequeña, del comercial al médico, del call center a urgencias.

3. Diseñar puentes emocionales. Por ejemplo: que la misma app que permite contratar el seguro acompañe después al paciente en su tratamiento, con información personalizada, recordatorios y un canal claro para resolver dudas.

Cuando 'Customer' y 'Patient Journey' se diseñan en silos, la experiencia se fragmenta. Cuando se piensan como una sola historia, la emoción se convierte en hilo conductor.

P: Por ahora, y a lo largo de la charla, nos hemos ido moviendo en el plano de lo teórico, pero yo creo que ya va siendo hora de pasar al terreno de lo práctico, ¿verdad? No en vano, además de incorporar una fase cualitativa, una fase cuantitativa y un diagnóstico final a cada estudio, ‘EMO Insights’ reparte premios y reconocimientos a las “compañías Aseguradoras (y otros actores) por su gestión emocional”; y me gustaría conocer algún ejemplo, es decir, averiguar cómo se distinguen entre sí las ‘Friendly Health Companies’ y qué las lleva a ganar una ‘Medalla de Oro EMO Index®’, o bien el galardón a la ‘Mejor Evolución Emociones Positivas (+) Último Año’ o a la ‘Mejor Evolución Emociones Negativas (–) Último Año’.
 

R: Una 'Friendly Health Company' es aquella que ha decidido gestionar la emoción con el mismo rigor con el que gestiona la siniestralidad o los costes médicos. No es marketing, es estrategia.

Lo que diferencia a una 'Friendly Health Company' es su orientación al cuidado de las emociones del cliente. Por ejemplo, en el 2023, la Medalla de Oro EMO Index® fue concedida a ASC, ya que consiguió una valoración de 71,2 puntos, frente a los 63,4 del sector. Por otra parte, la compañía que obtuvo el Premio a la Mejor Evolución en Emociones Positivas (+) generadas en el cliente fue Generali, ya que consiguió un 35,2 % frente al 9,9 % del sector; y la compañía que ganó el Premio a la Mejor Evolución en Emociones Negativas (–) al reducir en un 10 % las emociones negativas sentidas por sus clientes, frente a un sector que las incrementaba en un 14,1 %, fue Cigna.
 

Lo fundamental es crear conciencia en que las emociones de los clientes deben tenerse presentes y gestionarse, al igual que el coste o la eficiencia: se miden, se pueden mejorar y se deberían incentivar. Cuando una empresa internaliza que “la emoción es un activo”, pasa de meramente "operar" a "inspirar".

P: Sea como sea, “en el sector de Seguros de Salud hay una paradoja: la falta de aprovechamiento de la oportunidad existente en vincular emocionalmente al asegurado/compañía aseguradora”, según sus propias palabras. Imagino que muchos acuden a ‘EMO Insight’, precisamente, por eso: para aprovechar esa oportunidad –y distinguirse de la competencia–. A grandes rasgos (y ya que, luego, profundice quien así lo considere con ustedes, directamente), ¿cómo debería de plantearse esa vinculación emocional entre el asegurado –de un Seguro de Salud, concretamente– y las Compañías? ¿En qué deberían de fijarse éstas para resultar atrayentes (emocionalmente, al menos)?

R: La vinculación emocional debería ser el verdadero “artículo 1” del contrato, aunque no figure por escrito. En un Seguro de Salud lo que está en juego no es solo el dinero, es el bienestar; y, a veces, la vida de las personas.

Para aprovechar esa oportunidad, las compañías deberían:

• Hacer visible el mundo emocional del asegurado: preguntarse qué siente en cada etapa: miedo al diagnóstico, inseguridad ante una prueba, alivio tras un buen resultado… y diseñar respuestas específicas. En 'El ABC de las Emociones' insisto en que la escucha activa y la compensación emocional pueden transformar auténticas “bombas emocionales” en historias de fidelidad.

• Ser coherentes de principio a fin: no basta con un anuncio tierno; la emoción debe estar presente en la web, en la app, en la atención telefónica, en la sala de espera y en la gestión de reclamaciones. Si “te escuchamos” es el eslogan, la Compañía debe demostrarlo con tiempos de respuesta, canales abiertos y decisiones que lo respalden.

• Definir un propósito emocional auténtico: la pregunta clave es: “¿qué queremos que sientan nuestros asegurados cuando piensen en nosotros?”. Tranquilidad, esperanza, orgullo de pertenecer… Cuando ese propósito es genuino, se traduce en decisiones operativas concretas: desde la arquitectura de los hospitales hasta el diseño de la app.

En resumen, para ser emocionalmente atractiva, una Aseguradora debe pensarse menos como “producto financiero” y más como "relación de cuidado" a largo plazo.

P: Con respecto a lo anterior, hay algo que no deja de parecerme curioso, y que está relacionado con la forma en que se comunica y se lleva a cabo la publicidad en el sector. Porque la inmensa mayoría de los anuncios y campañas, sean de la Compañía que sean, apelan directamente al sentimiento, a la emoción, a mensajes como: “¡Queremos cuidar lo que nos importa!” (DKV), “No dejes abrazos pendientes” (Sanitas), “Lo importante es escucharte” (SegurCaixa Adeslas), etc., etc., pero, claro, llega el momento de contratar, o de la postventa, y la ilusión se desvanece, dando paso a conceptos técnicos, límites, exclusiones y, en ocasiones, cláusulas opacas o letras pequeñas. ¿De qué sirve, entonces, recurrir a la sensibilidad –y al afecto– en el inicio de la relación profesional y, luego, olvidarnos completamente de ella? Y lo más importante: ¿qué puede llegar a provocar en el cliente?
 

R: Lo que provoca es justo lo contrario de lo que se buscaba: desilusión, desconfianza y ruptura de vínculo. La incoherencia emocional es más peligrosa que la ausencia de emoción.

Cuando una marca promete cercanía y escucha, pero el cliente se encuentra con procesos fríos, cláusulas opacas o chatbots que no resuelven sus problemas, se siente engañado emocionalmente. Esa sensación de traición es muy similar a la que analizamos en el caso de 'Facebook' y el escándalo de 'Cambridge Analytica': una promesa de conexión y comunidad que terminó generando miedo y desconfianza, con una pérdida de cerca de 70.000 millones de euros en capitalización bursátil en pocos días.

En nuestros estudios vemos caídas de hasta un 50 % en la recomendación cuando la experiencia real no sostiene la promesa emocional inicial. Y eso no siempre se traduce en una queja formal; muchas veces se traduce en algo más silencioso, pero letal: el cliente deja de hablar bien de la marca, o empieza a hablar mal.

Por eso me gusta decir que la emoción no puede ser una Campaña, tiene que ser una Cultura. En 'El ABC de las Emociones' hablo de la necesidad de protocolos de gestión emocional igual que existen protocolos de calidad o seguridad. Solo así evitaremos que la IA, los chatbots o la automatización se conviertan en una nueva fuente de distancia, en lugar de un puente hacia una relación más humana.

P: Para acabar, me gustaría centrarme en vuestro eslogan: ‘EMO Insights: Feeling the Future’, es decir, ‘EMO Insights: Sintiendo el futuro’, que me parece redondo. Y es que, si hablamos de emoción, salud y seguros, ¿cuál crees tú que debería de ser, a largo plazo, el objetivo?
 

R: Para mí, el objetivo es claro: construir una inteligencia emocional artificial al servicio de las personas. Es decir, una IA que no solo procese datos clínicos o económicos, sino que sea capaz de anticipar y gestionar emociones humanas.

Pensemos en el caso de 'Alexa', el asistente de voz de 'Amazon', que llegó a generar terror en algunos usuarios cuando, por un fallo de programación, soltaba carcajadas inquietantes sin razón aparente. Es un ejemplo perfecto de cómo una tecnología pensada para facilitar la vida puede desencadenar emociones negativas cuando no se ha contemplado el factor humano.

“Feeling the Future” es una llamada a diseñar un mañana en el que las Compañías que implantan IA lo hagan con una visión humanista: usar el Big Data para evitar incertidumbre, personalizar el acompañamiento, detectar vulnerabilidad emocional y actuar con empatía. No se trata de que las máquinas sientan, tal y como recuerdan Damasio y otros autores, sino de que nos ayuden a cuidar mejor lo que sentimos.

Imaginemos un sistema de salud que, además de monitorizar constantes vitales, detecta patrones de ansiedad en la voz del paciente y activa un protocolo de apoyo emocional; o aseguradoras que utilizan la IA para simplificar burocracia y liberar tiempo de los profesionales para lo verdaderamente humano: mirar a los ojos, explicar, acompañar.

La verdadera ventaja no estará en tener los algoritmos más sofisticados, sino en humanizarlos. Las empresas que consigan unir razón, emoción y tecnología serán las que lideren la próxima era.

Reflexión final:

“Estamos entrando en una nueva etapa: la de la inteligencia emocional artificial. Las empresas que sepan sentir y diseñar tecnología al servicio de ese sentir serán las que lideren el futuro. Porque la emoción no compite con la IA… la inspira”.
 

— Elena Alfaro, CEO de 'EMO Insights' International.